recensie managementboek (28-2-13): Value-based Project Management, Nicoline Mulder

 (proefschrift, verschenen 18-12-12)

Ondertitel: Een aanpak voor chaordische projecten vanuit het perspectief van het complexiteitsdenken

Nicoline Mulder geeft ons nieuw inzicht in project management. Value Based Project Management is een proefschrift en derhalve lastig leesbaar als je niet gewend bent proefschriften te lezen. Proefschriften moet je niet van bladzijde 1 tot bladzijde 'laatst' lezen. Ik zag eens een review over het boek 'Op Weg naar Projectsucces', het proefschrift van Teun van Aken. Hierin werd gezegd dat het onleesbaar was. Zonde, diegene had het niet begrepen. Er staan vaak zulke mooie dingen in proefschriften, alleen je moet het niet lezen als boek. 

Okay, de inhoud. Het proefschrift gaat over de verbazing dat in projectmanagement literatuur en onderzoek veel minder woorden als vertrouwen, loslaten, zelforganisatie, holistische benadering, erkenning voor complexiteit, synergie, netwerken, waarden, leiderschap en intra- en interculturele  structuren en processen voorkomen. Vijf kernconcepten blijken volgens Nicoline Mulder significant afwezig in projectmanagement, 'value', 'trust', 'create', 'motivate' en 'social'. De vooronderstelling van Nicoline is daarom 'Binnen projectmanagement worden moderne managementconcepten onvoldoende benut.' Als deze beter benut zouden worden kan dat een positieve invloed hebben op projectsucces. Er moet dus een nieuwe projectmanagement aanpak zijn, gebaseerd op deze nieuwe management concepten. 

Dat is prima, maar wat is dan projectsucces? Hier zijn veel definities over in wetenschappelijke literatuur, en ik kan mij voorstellen dat een niet-wetenschappelijk bedrijfskundige zegt, "wat is het dan waard" zo'n definitie. Succes heeft ook verschillende personen een andere interpretatie. Dat maakt overigens bedrijfskunde zo'n boeiend vakgebied, over wiens werkelijkheid of interpretatie hebben we het... In de wetenschap evolueert projectsucces nu van een objectieve, meetbare karakteristiek, vertegenwoordigd door de gouden driehoek van tijd, kosten en kwaliteit (Atkinson, 1999) naar een nieuw concept. Dit 'oude' projectsucces is eigenlijk, volgens Baccarini(1999), projectmanagementsucces en past meer bij de Angelsaksische denkwijze dat alles voorspelbaar en beheersbaar is. Maar zijn projecten wel zo beheersbaar en is het resultaat, het budget en het tijdspad wel zo voorspelbaar? Projectsucces wordt vandaag de dag meer bezien als een concept dat zowel de meningen en percepties van individuele belanghebbenden op projectsucces omvat, als extra dimensies zoals bijvoorbeeld de bijdrage van het projectresultaat aan de zakelijke doelstellingen, of het potentieel dat het projectresultaat heeft ter ondersteuning van de onderneming (Shenhar et al., 2001). Nu wil ik in dit review niet te veel citeren, maar in dit geval is het wel even op z'n plaats omdat er zoveel wordt gesproken over projectfalen. Maar is dat wel werkelijk falen?

Er wordt in het proefschrift daarom onderscheid gemaakt tussen projectsucces en projectmanagementsucces. Tevens heeft Nicoline Mulder onderzocht tot op welke hoogte projectleiders beheersinstrumenten zoals PRINCE2 en PMBoK gebruiken. Deze methodieken zijn namelijk niet geschikt voor zeer complexe projecten, projecten met veel (technologische) onzekerheid, projecten die (zeer) nieuwe producten voortbrengen en (en dit is de bijdrage aan de wetenschap van Mulder): aan projecten met veel vaagheid. Even tussendoor: "dit vind ik nu zo boeiend aan het lezen van proefschriften, dat er ineens modellen opduiken (in dit geval onderstaand model van Dvir en Shenhar uit 2007) die ik in geen enkel tijdschrift of hedendaags boek over projectmanagement tegenkom. Maar wel cruciaal is om te snappen waarom projecten nu zo vaak misgaan en wat het onderscheid is tussen projecten en programma's."  

In hoofdstuk vier gaat Nicoline Mulder in op de succesgebieden 'projectvisie', 'leiderschap', 'projectteam', 'belanghebbenden', 'gebruikers', 'projectresultaat' en de verbinding tussen deze resultaten. Over projectvisie concludeert Nicoline dat 'een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger liggende doel van het project, op een zodanige wijze dat betrokkenen zich daaraan committeren. Alle stakeholders moeten zich dus in die projectvisie kunnen vinden. Dat is nieuw, alhoewel, had Teun van Aken dat ook al niet in zijn proefschrift ongeveer gezegd? Bij leiderschap wordt geconcludeerd vanuit de literatuur dat ervaring een goede basis vormt voor besluitvorming en een ervaring projectleider moet IQ, MQ als EQ competenties hebben. Wat deze competenties verder inhouden? Tja, even het boek van Nicoline lezen of even googlen. Over teamspirit wordt geconcludeerd dat persoonlijke doelen en het projectdoel overeenstemming moeten bereiken, door collectieve ambitie onstaat verhoogde motivatie. Deze laatste conclusie komt van de promotor van Nicoline, Mathieu Weggeman. Belanghebbenden worden gelukkig al langer gezien als succesfactor. Dat had ik al geleerd van Mireille Wiegman en Jaap Walter, dat ik in mijn boek uit 2007 al beschreven had. En ook dat gebruikers een belangrijke rol spelen in projectsucces ligt ook wel redelijk voor de hand, maar het gaat dan met name over de acceptatie van de gebruiker en het vroeg in het traject betrekken van gebruikers.  

Wat zijn dan chaordische projecten, waar Nicoline Mulder het over heeft. De term Chaordisch is niet van Nicoline, Hock gebruikte deze term in 1997. Chaordic wil dan zeggen, zelf organiserend, verbindend, niet rechtlijnig, complex organisme, organisatie of community.  Chaordisch wil zeggen dat je orde ziet in de chaos. 

De term 'chaos' refereert aan non-lineaire modellen, discontinue ontwikkelingen, onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Value-based Project Management is ontworpen voor projecten met een hoge mate van complexiteit, (technologische) onzekerheid, vaagheid, tijdsdruk en/of innovatie. 

Wat doet value based projectmanagement dan? Value-based project management is opgebouwd rondom elf ontwerpstellingen. 

De eerste stelling gaat over shared values: "Baseer de aanpak van het project op de projectwaarden." Mensen hebben meer plezier in hun werk, binden zich makkelijker aan een project, identificeren zich eerder met een organisatie en leveren betere prestaties als hun persoonlijke waarden en de waarden in het werk een grote overlap vertonen. Er moet een gevoel ontstaan van 'daar wil ik bij horen'. 

De tweede stelling: "Richt de aandacht voortdurend op het hogere projectdoel". Een project dat wel aan zijn projectmanagementcriteria heeft voldaan (tijd, geld, kwaliteit) maar niet het hogere doel van het project behartigt, gaat de boeken in als gefaald. Nicoline Mulder heeft het daarom liever over de overdrachtswaarde dan het projectresultaat. Daarnaast geven minder-specifieke doelen meer voldoening dan een specifiek doel. 

De derde stelling van de elf stellingen (het gaat in het boek over Projects eleven) is 'ontwikkel een projectvisie en houd hem levend'. Een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger gelegen doel van het project, op een dusdanige wijze dat belanghebbende zich daaraan committeren. Dit ligt ook in lijn met programmamanagement-methodieken zoals MSP, waarbij de vision statement een belangrijke rol speelt. 

Stelling vier: 'Hanteer een ontwikkelbenadering met erkenning voor vaagheid.' Een ontwikkelbenadering vertrekt vanuit de vraag in plaats naar een resultaat toe werkend. Daar heeft Nicoline wel een boeiend punt, want dit tackelt gelijk het adagium van het vooraf vaststellen van het projectresultaat dat altijd zo moeilijk, zo niet onmogelijk is. Hier zit gelijk het double-loop learning in, waar de aanname wordt bevraagd en niet simpel het plan-do-check-act wordt gevolgd. Dus continu vragen of de planning (van tijd, geld, kwaliteit en scope) wel klopt. 

De vijfde stelling, 'werk op basis van vertrouwen.' Vertrouwen is de bereidheid je kwetsbaar op te stellen naar een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander daardoor een voor jou belangrijke handeling kan uitvoeren, zonder dat jij die ander kan volgen of controleren. Dus terug naar 'controle is goed, maar vertrouwen is beter' in plaats van andersom. Wel voortdurend de dialoog gaande houden over wederzijdse verwachting. 

Stelling zes: 'hanteer tranformationeel leiderschap' dit wil zeggen het hebben van individuele aandacht, inspiratie, intellectuele ontwikkeling om te komen tot vertrouwen in de visie waar mensen zich aan verbonden hebben. 

Zeven: 'Bewerkstellig de voorwaarden voor zelforganisatie': maak gebruik van multi-inzetbaarheid, handelen naar eigen inzicht. Zorgen dat mensen 'in flow' werken om tot excellente prestaties te komen. 

Stelling acht: 'stimuleer creativiteit.' Creativiteit in een project leidt niet alleen tot meer innovatieve ideeën, maar ook tot een positievewerkhouding bij de creatievelingen. Link met de vorige stelling: flow ervaring is besmettelijk. Voor leiderschap is het belangrijk te weten dat mensen creatiever worden als ze merken dat hun baas hun creatie belangrijk vindt. Bied daarom als leider duidelijkheid, geef heldere feedback, geef interesse in het het werk van nu niet alleen in het eindresultaat. 

De volgende twee stellingen gaan over stakeholders. Stakeholdersmanagement wint, zoals al eerder gezegd, eindelijk aan belang. Negen: laat gebruikers van begin af aan participeren. Gebruikersbetrokkenheid heeft gedurende het gehele project positief effect op de attitude van alle gebruikers maar ook op andere betrokkenen. Bruikbaarheid en gebruikersgemak van het eindresultaat is belangrijk voor draagvlak voor eindgebruikers mar ook voor projectleden. Dus ook 'de dialoog staande houden met belanghebbenden', de tiende stelling van Projects Eleven. Het gaat om zoeken naar verbindingen tussen de belanghebbenden, om tot een gemeenschappelijke basis te komen. En daarmee zijn we weer terug bij de visie en management, een hedendaagse visie op management: 

to help others do the right things they know need to be done to achieve a common vision.

En daarmee komt Nicoline tot de laatste en elfde stelling, 'werk resultaatgericht waar het past'. Een chaordisch project kan alleen in kleinere delen worden uiteengerafeld als deze deelprojecten helder en eenduidig zijn omschreven, het resultaat goed is af te bakenen en concreteuitspraken kunnen worden gedaan over beperkingen in geld en tijd. Gedurende het project moet continu gecommuniceerd worden over deze planmatige aanpak waarbij het geplande steeds als dubbel-loop-learning proces moet worden benaderd. 

Wat is nu de belangrijkste les van Nicoline Mulder? Ik denk dat de belangrijkste les is dat we niet een klus, traject, vernieuwing of wat dan ook direct als een project moeten bestempelen, maar eerst eens moeten realiseren of het wel projectmatig moet worden aangepakt. En tevens moeten wij ons ervan bewust zijn dat wij ons afvragen wat succes van een project is en hoe dat succes kan versterken of verzorgen. En dan gaat het niet over betere plannen, voorspellen en beheersen maar over de manier van leiderschap. 

Nicoline, bedankt voor het nieuwe inzicht!

Veranderen verandert

The future has already happened, it's just unequally distributed

Men vraagt mij vaak, welk boek ben je nu aan het lezen. Dan moet ik vaak bekennen dat ik weer meerdere boeken tegelijk aan het lezen ben en dat het meestal leiderschap- en managementboeken zijn. De boeken die ik nu aan het lezen ben zijn: Innovatie 3.0 van Henk Volberda, Slimmer werken en sociale innovatie, integrale organisatievernieuwing van Peter Oeij cs. en What Matters Now. Met name de laatste is een must om te lezen voor elk directielid, manager en ondernemer. Eerder heb ik wel eens gezegd Good to Great is een must om te lezen, deze is de volgende op de lijst.

Waar gaat het over? Gary Hamel, de meest invloedrijke business goeroe van het moment en van de laatste twee decades, heeft nog met CK Prahalad Philips gered begin jaren '90. Het boek gaat net als zijn vorige boek 'Het einde van Management' over hoe bedrijven anders geleid moeten worden willen ze overleven. Het gaat er niet om wat je produceert, maar wat je binnenkort produceert, oftewel, weet wat de volgende producten of diensten zijn die je gaat produceren. Er moet een sfeer geschapen worden dat alle medewerkers mogen meedenken. De tijd van Taylor is definitief voorbij. Sturen of efficiency en standaardisatie is eindig. Niemand kan de toekomst voorspellen, maar trends volgen is wel mogelijk. Dat is een eerste stap, maar vervolgens kijken wat deze trend voor betekenis kunnen hebben en welke barierres er zijn om deze te adapteren in ons denken, daar moet meer tijd aan worden besteed. Dat is de boodschap van Gary Hamel. Veerkracht (resilient heeft hij het steeds over) en adaptief vermogen, daar draait het om. Preadaptief handelen. Dat betekent dat je klaar moet zijn om te in te spelen op veranderingen. Mensen kunnen dit, dit heeft te maken met overleven, eigenlijk kan de mensheid en alle organismen dat. Er 'staan al dingen klaar in ons lichaam' zodat als er iets gebeurt in de omgeving, we daar op in kunnen spelen, kunnen veranderen. Bedrijven kunnen dat niet of niet meer. Startende ondernemers nog wel, die zijn nog flexibel, veerkrachtig en weten wat er speelt of aan het spelen is. Grote ondernemingen zijn te veel gefocust op efficiency en budgetbeheer.

De wereld verandert op dit moment zo snel dat het niet meer is bij houden. Wie had er twee jaar geleden van een app-store gehoord, wie had twee jaar geleden mobiel internet, wie had vier jaar geleden sociale media, een iPad, twitter, uitzendinggemist, whats next?
Om te kunnen overleven als bedrijf moet je snel kunnen reageren en dat geldt niet alleen voor bedrijven die in nieuwe technische applicaties handelen. Natuurlijk moeten die wel extra snel innoveren, maar moeten die dat doen?
de truc zit met name in het vertrouwen in innovatieve gedachte van medewerkers aan het front. Zij weten wat er gebeurd, zij spreken klanten, leveranciers, gebruikers. Een tweede punt crowd sourcing. Een individuele medewerker kan fout zitten met een idee, gooi het in de groep en als de groep het iets vindt: investeren! Twee op de duizend ideeen worden maar wat! Veel investeren dus. Doe je dat niet en ga je volgens een budgetting systeem werken, dan is dat het begin van het einde. Daar kunnen Nokia, Yahoo, AOL en binnenkort TomTom over meepraten.

Het moet dus anders, maar wat dan?
Anders organiseren, vrijheid geven aan medewerkers, ideeen direct beetpakken en niet meenemen naar de volgende budgetronde (lees hiervoor ook beyond budgeting, maar daar kom ik de volgende keer op terug).
Voorbeelden genoeg, Google, Goretex, Wall-markt, maar ook in Nederland: Finext, Rijkzwaan. Ook volgende keer meer hierover. Even tot zo ver. We gaan nu de democratie invoeren in het bedrijfsleven, dat is een uitdaging. Tot gauw.

nieuwe kijk op 'fairness' en wending in het rechtspricipe

In een artikel ( bit.ly/fairnessIND ) over management change bij de Immigratie en Naturalisatie Dienst (IND)las ik het volgende:
Balancing rules and individuals
In the public sector, the definition of “fairness” has changed. Traditionally, rules have been drawn up and implemented in order to treat every individual equally. The disadvantage of this orientation, however, is that every individual has a unique story and therefore represents a unique case. The Dutch Government has expressed the ambition to aim at doing justice to the specific situation of the individual applicant. “Fairness” now means treating customers and cases as unique instances, taking people’s specific context into account.
Dit is belangrijke wending in het rechtsprincipe. Het gaat uit van het principe dat 'er niets oneerlijkers is dan gelijke behandeling van ongelijken.' Ik gebruik het ook vaak bij mijn kinderen als ze zeuren over, 'ja, maar hij...' Mijn vraag is dan standaard: "zijn jullie gelijk?" 'nee' "Dan is het ook niet eerlijk om gelijk behandeld te worden."

Het artikel is ook vanuit een ander oogpunt bijzonder, omdat men bij de IND voortaan uitgaat van het proces en niet meer van principes. Effectiviteit boven efficiency. Niet meer 'regels zijn regels', maar uitgaan van de unieke situatie, dit is een belangrijk keerpunt in denken. Een belangrijk keerpunt in managementdenken, waarin Key Performance Indicators (en dus plannen maken en toekomst voorspellen) tot nu toe belangrijk waren, maar waarin nu de klant en het proces belangrijker worden dan halen van vooraf gestelde doelen. Vandaar ook dat dit artikel gepubliceerd is op de site van (professor) Gary Hamel waar het gaat over management change en de innovatie van management. Belangrijke verandering en dus belangrijk stuk dus, dunkt me.

Marcel Seijner

Opmars van Lean. Echter Lean is een filosofie, geen tool

Lean projectmanagement, lean construction, lean engineering en lean software development gaan dit jaar, 2011, een opmars beleven. Lean thinking en lean manufactoring is al een relatief oud begrip. Het is een filosofie van Toyota (beschreven in The Toyota Way door Liker en Lean Thinking van Womack en Jones), hoe men op de meest effectieve manier, waarde kan creëren voor de klant.

In zijn boek ‘het einde van management zoals wij het kennen’ beschrijft Gary Hamel (momenteel de meest invloedrijke managementconsultant) terecht het volgende: het laagste niveau van innovatie is productie innovatie (vergelijk: van schrijven met een vulpen naar schrijven met een balpen), het tweede niveau van innovatie is productinnovatie (komen met een beter product dan de concurrent). Het derde niveau van innovatie is procesinnovatie (denken dat lean manufactoring draait om het elimineren van verspilling). Het vierde niveau van innovatie is managementinnovatie. Deze innovatie is wat Toyota decennia geleden heeft gedaan.

Wat is er nu aan de hand? Hoe hoger het niveau van innovatie, des te moeilijker het is te kopiëren. En dat is precies wat Toyota doorhad. Bewust of onbewust. Toen Toyota de VS veroverde, waren de Amerikanen niet alleen kwaad en teleurgesteld maar vooral nieuwsgierig wat die Japanners nu anders deden. Eerst dachten ze, ‘het zijn de robots, die moeten wij ook hebben’ (laagste niveau van innovatie). Helaas voor hen dat was het niet. Toyota nodigde de Amerikanen uit om te komen kijken in hun fabriek. Toen dachten de Amerikanen, ‘dat is het, ze hebben betere producten’ (tweede niveau van innovatie). Ook dat bleek niet het ei van Columbus. Vervolgens gingen de Amerikanen (en anderen) het lean proces imiteren (derde niveau van innovatie). Waste reduction, lean plannen, kanban, just-in-time, etc.  Dat is de status van heden. Wat men dus niet door heeft, is dat er anders gemanaged moet worden. Lean thinking is namelijk niet een procesinnovatie maar een managementinnovatie, een filosofie. De filosofie van Lean thinking, van controle en efficiency naar ruimte voor experimenteren, ruimte voor creativiteit, vertrouwen, kwetsbaar opstellen, open informatie delen, vertrouwen in en raadplegen van medewerkers wordt echter niet altijd meegenomen in de verandertrajecten.

Ik schrik dus van opmerkingen van directieleden van gerenommeerde bedrijven die beweren dat lean projectmanagement een kwestie is van slimmer plannen en just in time leveren en onderaannemers en leveranciers moeten gewoon mee in dit proces. Dus niks effectiviteit en lange termijn denken, niks filosofie, gewoon korte termijn blijven afrekenen en vasthouden aan korte termijn KPI’s (key performance indicators).  

Mijn ijdele hoop is werkelijk dat leidinggevenden het Nederlandse bedrijfsleven beseffen dat lean meer is.  Ik ben wel blij dat bijvoorbeeld Gary Hamel, maar ook Jim Collins (Good to Great) en C.K. Prahalad (The New Age Of Innovation -helaas niet meer onder ons-) dit ook beseffen (-ten) en dat er naar hen geluisterd wordt. Maar ook in Europa? In Finland in ieder geval wel. Daar vindt (het lijkt wel het enige land in Europa) momenteel veel onderzoek plaats naar Lean. En in Nederland, de ‘kenniseconomie’?

ontdekkingsreis langs de velden van Human Being Management

Human Being Management gaat eigenlijk niet over Human Beings maar over Zijn. Het zijn van bedrijven, de ziel van bedrijven, de bezieling van bedrijven.

Veel bedrijven zijn hun ziel verloren, in ieder geval de bezieling van de starters van de onderneming. Ondernemers hebben een visie over hoe zij staan in de wereld, zij motiveren hun eerste medewerkers met hun bezieling hun gedrevenheid. De onderneming, de ondernemer is succesvol. Zijn/haar succes wordt gedefinieerd vanuit: zin hebben, leuke dingen ondernemen, en daar op de koop toe nog geld mee verdienen ook.

En dan doet de manager zijn intreden. De werkelijkheid gaat vereenvoudigd weergegeven worden met behulp van modellen. Er moet efficienter gewerkt worden, er moeten targets gesteld worden, kpi's gesteld worden, doelen gehaald worden, organisatieschema's met functies gemaakt worden. Er moet in de glazen bol gekeken worden en voorspellingen gedaan worden over een maakbare toekomst.

En dan komt die toekomst voorspelling niet uit! Paniek! Er moeten meer regels komen, de moet controle komen en de toekomst moet beheersbaar worden gemaakt. Straffen en bonussen worden geintroduceerd. Wie het best de toekomst kan voorspellen krijgt de grootste bonus. En klanttevredenheid? Klant? "Je bedoelt Account?" De debiteur, degene die de facturen betaalt? 

Terug naar Human Being Management, als we nu eens niet stuurden op efficiency maar op effectiviteit. Op het resultaat wat de klant nu eigenlijk echt wil, op de toegevoegde waarde die jij als onderneming te bieden hebt? Dan gaat het ineens niet meer om de arbeidsproductiviteit van die ene medewerker. Dan gaat het ineens niet meer over meer doen in minder tijd. Dan gaat het over de juiste dingen doen. Dingen doen die er toe doen. Dingen doen waarvan de mensen bezield raken, geinspireerd raken, lol in hebben. Wat denk je dat dat doet met de arbeidsproductiviteit, met het ziekteverzuim, met de arbeidsvreugde, met de sfeer en vervolgens met de klanttevredenheid, de winst? He, waren dat niet de zaken die we wilde bereiken met efficiency maar daarmee niet konden bereiken?

To be is not a question.
Marcel Seijner