Hoe overleef je onvoorspelbare veranderingen en maak je veranderingen voorspelbaar?

Marcel Seijner, bedrijfskundig ontdekkingsreiziger (artikel uit: Bedrijfskundigen in de 21e eeuw)

Als Steve Jobs niet 'doelloos' kalligrafielessen had gevolgd, dan had Apple geen designrevolutie in de computer-en elektronica-industrie teweeg gebracht. Beetje kort door de bocht, maar raakt wel de essentie.

Technische ontwikkelingen gaan razendsnel en hebben enorme impact op de verdienmodellen en bestaansrecht van bedrijven, op bestaande beroepen en op de samenleving als geheel. Bedrijven en individuen moeten door pre-adaptatie, nog onbenutte, schijnbaar nutteloze eigenschappen ontwikkelen, om betere overlevingskansen te hebben.

Men kan niet altijd vasthouden aan de vaardigheden en kennis die men nu heeft, kennis en vaardigheden moeten blijvend worden ontwikkeld en er moeten nieuwe vaardigheids- en kennisgebieden worden ontwikkeld. In dit essay wordt eerst beschreven wat pre-adaptiefvermogen is en waarom het noodzakelijk is voor individuen en bedrijven, vervolgens volgt een onderbouwing door recente onderzoeken en wetenschappelijke literatuur en tot slot wordt raad gegeven hoe bedrijven en individuen, door pre-adaptiefvermogen te ontwikkelen,  betere overlevingskansen krijgen.

Steve Jobs vond vormgeving altijd heel belangrijk. Zelfs de achterkant van een kast moet mooi zijn, dat had hij van zijn adoptievader geleerd (Isaacson, 2011). Zelfs de printplaten in een Mac-computer zien er hierdoor prachtig uit. Omdat hij vormgeven fantastisch vond, volgde hij, nadat hij gestopt was met zijn studie, nog kalligrafielessen op Stanford University. Dit is de basis geweest voor de wens om mooie lettertypes op het beeldscherm te kunnen projecteren. Jobs' liefde voor kalligraferen en het beheersen van deze kunst is een voorbeeld van pre-adaptiefvermogen.. Het leren van de liefde voor kalligraferen is een voorbeeld van pre-adaptatief vermogen. Jobs had de cursus niet nodig voor zijn studie of om te overleven. Hij heeft het niet bewust gekozen om er later iets mee te doen, maar puur uit interesse. Het begrip pre-adaptatie, ook wel exadaptatie, komt uit de biologie en evolutieleer. Het vóórkomen van neutrale mutaties die na verloop van tijd een positieve waardering verkrijgen of bestaande structuren en eigenschappen die leiden tot nieuwe aanpassingen met een andere rol of functie (Breakmans, 2010). Charles Darwin introduceerde het concept van pre-adaptation toen hij schreef dat de functie van organen kan worden gewijzigd voor een wezenlijk ander onderscheidend doel1. De evolutieleer van Darwin zegt, dat door pre-adaptatie - onaangesproken gaven aanspreken - degenen die zich het best weten aan te passen kunnen overleven. In de tijd dat Darwin de evolutieleer ontwikkelde, die ook zegt dat niet een individueel wezen maar een soort evolueert, is diezelfde wet doorbroken door de mens. 

Door het denkvermogen en het filosofische vermogen van de mens is de mens in staat zichzelf te ontwikkelen, de mens kan bewust kiezen om iets te leren, te trainen of om te scholen. Waar het dierenrijk en het plantenrijk millennia nodig had te evolueren, kan de mens zichzelf en zijn omgeving binnen een generatie geestelijk en lichamelijk als het ware evolueren. Bovendien is de mens in staat technologie te ontwerpen die hem het leven gemakkelijker maakt.  Door autodidactie, zelfstudie, maar met name door collectief leervermogen (elkaar dingen leren door geschrift en andere uitwisselingsvormen) is de mens beter in staat te overleven. Door pre-adaptatief vermogen is de mens nog beter in staat te overleven. Ditzelfde geldt voor bedrijven.

Gary Hamel beschrijft in zijn boek 'What matters now' dat bedrijven die in staat zijn veerkrachtig te zijn, kunnen overleven, net als in de evolutieleer. Bedrijven die in staat zijn veel te leren, maar ook dingen te leren die niet direct maar wellicht in de toekomst noodzakelijk zijn, hebben de beste overlevingskansen. Bedrijven moeten door pre-adaptatie zorgen dat ze overleven. Eigenlijk moeten bedrijven dus hun pre-adaptiefvermogen aanspreken. 

Dit pre-adaptatiefvermogen bewust aanspreken is precies hetgeen dat tegen de evolutieleer in gaat. Dit is ingrijpen in de evolutie, niet genetisch ingrijpen, maar door het pre-adaptiefvermogen aan te spreken. Eerder is dit in de geschiedenis ook bijna gebeurt in de tijd van Plato en Socrates, zij spraken hun pre-adaptiefvermogen aan door reflecterende vragen te stellen. Dit is door onderdrukking tot een halt geroepen, tot in de tijd van de

Note 1. De zwemblaas van de vis illustreert dit, de zwemblaas was oorspronkelijk voor het drijfvermogen, maar vormde zich om tot een heel ander doel namelijk voor ademhaling, de long. renaissance en de vroege verlichting, Copernicus, Galileo, Descartes (2003, Fischer). Toen was de mens weer in staat filosofische vragen te 'mogen' stellen. Dit gebeurde overigens met gevaar voor eigen leven, menig filosoof en wetenschapper heeft het niet of ter nauwer nood overleefd. 

Door met name de status quo te bevragen - hoe komt het dat... - of in bedrijfskundige filosofische vragen - waarom doen we het eigenlijk zo? - is het mogelijk geworden onze eigen evolutie in te halen. De mens is in staat pre-adaptiefvermogen niet alleen in te zetten als noodzaak in the survival of the fittest, maar kan het pre-adaptiefvermogen al eerder inzetten voordat het noodzakelijk is. Het nut van nutteloze kennis is dus niet zo nutteloos als we denken. Abraham Flexner beschreef dit al in 1939 in zijn boek 'The Usefullness of Useless Knowledge': Great discoveries which had ultimately proved to be beneficial to mankind had been made by men en women who were driven not by the desire to be useful but merely the desire to satisfy their curiosity’ Door het stimuleren van deze nieuwsgierigheid of beter, iemand de kans te geven deze nieuwsgierigheid tot wasdom te laten komen, zijn belangrijke voorwaarden voor het komen tot waardevolle ontdekkingen. Grootse ontdekkingen zijn gedaan door wetenschappers die in alle rust konden denken, rekenen en experimenteren (Robinson, 2013). Voorbeelden hierin zijn Einstein, die als klerk van een patentenbureau zich rustig kon concentreren op zijn baanbrekende werk, Leonardo da Vinci die als militair architect werkte en volop tijd kreeg om te experimenteren en Isaac Newton die als hoogleraar aan de Universiteit van Cambridge veel tijd kreeg voor wetenschappelijke ontdekkingen. Volgens Robinson cs. ‘In Exceptioal Creativity In Science and Technology’  werken afrekenmechanismen als publicatiedrang en verplichte samenwerken in grote universiteiten met veel management en staf averechts in ontwikkelen van baanbrekende ideeën.

Wat heb je daar nu aan als individu of als bedrijf? 

Wij zijn ons er niet genoeg van bewust dat we pre-adaptiefvermogen kunnen inzetten bij bijvoorbeeld innoveren door collectief leren. Door het individuele pre-adaptieve vermogen aan te spreken is men als individu en als individueel bedrijf in staat om sneller te evalueren dan de rest van de soort/branche. Geen survival of de fittest en evolueren door aanpassing, maar bewust op zoek gaan naar onaangesproken gaven om sneller te zijn dan de soortgenoot/concurrent door eerder te kunnen aanpassen. Dan moet wel de gelegenheid geschapen worden om pre-adaptiefvermogen te ontwikkelen door bijvoorbeeld nieuwsgierigheid in vooralsnog nutteloze kennis te stimuleren omdat niet bekend is of deze kennis in de toekomst leidt tot uitermate heilzaam nut en nieuwe markten. Dyer, Gregersen en Christensen noemen dit in hun boek 'The Innovators DNA', disruptive innovation, naar Schumpeters creative distruction (1942 Schumpeter). Een disruptive innovation is een innovatie die nieuwe markten creëert door nieuwe processen, producten of diensten in een markt te introduceren waarmee een nieuw business model ontstaat waardoor veel marktaandeel verovert wordt, (2013, Clayton M. Christensen). Dit is ook wat Volberda, Van der Bosch en Van der Hey beschrijven in hun boek 're-inventing your business model' (2014). Zij noemen DSM, dat van Steenkoolmijn evolueerde door succesvolle aanpassing en transformaties via (bulk) chemie naar een ‘life-science’ en ‘material-science’ onderneming. De Geus beschrijft in zijn boek ‘The Living Company’, wat de levensduur van een bedrijf kan zijn. Bedrijven kunnen niet eeuwig bestaat met hetzelfde business model. Hij noemt Stora, een voormalig overheidsbedrijf gestart in 1288 als een kopermijn uit Zweden en 710 jaar later is omgevormd tot papier, verpakking en houtbedrijf.

Doordat de techniek momenteel zo snel evalueert, mede dankzij de wet van Moore en het inventieve vermogen van disruptive innovators, moeten bedrijven alle zeilen bij zetten om bij te blijven. Brynjolfsson en McAfee beschrijven in hun boek 'The second machine age' (2013) de gevolgen voor de mensheid van de snelle technologische ontwikkelingen zoals robotisering, digitalisering, en computerisering. Robots gaan alle 'herhalingsgerelateerde werkzaamheden' overnemen. Net als machines dat deden met handwerk in de 20e eeuw, gaat dit nu ook gebeuren met denkwerk in de 21e eeuw en dat gebeurt sneller dan we door hebben. De eerste robotauto's rijden al in het verkeer (the Google car), de eerste met hersenen aangedreven robot laat een verlamde al lopen (Miguel Nicolelis, 2011)( Note 2). En  de eerste artificial  intelligence robot heeft al plaatsgenomen in het bestuur van een onderneming (Note 3)

Bedrijven die niet meebewegen, zullen de 'survival of the fittest' niet overleven. Dus niet alleen meebewegen en processen optimaliseren, maar regelmatig het business model tegen het licht houden en 're-inventen'. Maar ook individuen zullen zich sterk af moeten vragen, 'doe ik herhalingswerk?' Zo ja, ga je als de bliksem omscholen, vaardigheden ontwikkelen of bijscholen.

Note 1: wet van Moore. Deze wet stelt dat het aantal transistors in een geïntegreerde schakeling door de technologische vooruitgang elke 2 jaar verdubbelt

Note 2. Gedemonstreerd tijdens de opening van het WK voetbal 2014 in Brazilië

3. Het investeringbedrijf (venture capitalist) Deep Knowledge Ventures uit Hong Kong heeft begin 2014 een computerprogramma ingezet als lid van de directie. De computer, genaamd Vital, beslist mee over investeringen in bedrijven. (Bron: BBC.com news technology, 16 mei 2014)

Bijscholen. Waarin? In dingen waar computers nog niet goed in zijn: samenwerken, creativiteit, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken, sociale en culturele vaardigheden, met als belangrijkste basisprincipes, ondernemen, nieuwsgierigheid en betrokkenheid3. Maar leer vooral nieuwe ideeën genereren (ideation), vragen te stellen (Voltaire: judge a man by his questions, not his answers) en creativiteit (2013, Brynjofsson). Dit laatste heeft hoofdzakelijk te maken met combineren, durf en doen.

Als individu en individueel bedrijf moet je niet afvragen 'wat kan ik?' (standaard SWOT-analyse), maar 'wat wil ik kunnen?' Niet alleen kijken naar je talenten waar je economisch gewin mee kunt behalen (Collins' egelprincipe, 2010 Good to Great). Maar op zoek gaan naar die verborgen talenten bij jezelf of in je organisatie die kunnen zorgen voor ontwrichtende en baanbrekende innovaties en die verder ontwikkelen. Het gaat dus niet alleen om het ontdekken van talenten zoals Buckingham beschrijft in ' Ontdek je eigen talenten' (2010) en die verder ontwikkelen maar om nieuwe talenten te ontwikkelen (2013, Christensen). Het combineren van kennis vanuit brede interesse gebieden leidt het meest tot nieuwe, ontwrichtende en baanbrekende ideeën (2013, Christensen).

Concluderend kan derhalve worden gesteld dat omstandigheden snel veranderen dus moeten bedrijven en individuen bepaalde onaangesproken en schijnbaar nutteloze gaven en kenmerken verder ontwikkelen voor het nog onbekende moment dat ze wel nodig zijn. Omdat niet bekend is welke kennis dit is, kan door stimuleren en sponsoren van nieuwsgierigheid in schijnbaar nutteloze kennis en interesse gebieden en het combineren van deze nieuwe kennis met al aanwezige kennis, leiden naar het ontdekken van nieuwe business modellen. 

Note: kennisnet.nl, thema: 21th century skills: een nieuwe tijd vraag om nieuwe vaardigheden. Technologie heeft de manier waarop we samenwerken en leven enorm verandert. Nieuwe functies ontstaat en vragen om nieuwe competenties, de zogenaamde 21th century skills.

Het gaat om mensen de vrijheid en gelegenheid te geven zich te ontwikkelen. Te ontwikkelen in een zelf gekozen vakgebied en dat behoeft helemaal niet in de lijn van het bedrijf, studie of ervaringsrichting te liggen. Juist niet, geef medewerkers (en jezelf) de gelegenheid zich breed te oriënteren, dit is heel goed voor het vinden van oplossingsgebieden buiten het eigen vakgebied en voor het ontwikkelen van het brein in andere richtingen. Vervolgens kan men door deze brede oriëntatie komen tot briljante disruptieve, baanbrekende ideeën die er ineens voor zorgen dat men door dit pre-adaptieve vermogen een ander winstgevend business model creëert. Apple heeft de muziekindustrie veroverd en getransformeerd met iTunes, dat kwam eigenlijk voort uit liefde voor muziek en om muziek te kunnen spelen op een iPod. Omdat Steve Jobs voorzag dat, als hij niet snel een telefoon kon maken die muziek kon spelen had hij wellicht de race in de 'afspeeldevices' kon verliezen, bijkomend voordeel kon zijn dat Apple gelijk een telefoon had. Dit bleek een doorbraak. Maar met name het legaliseren van downloaden van muziek via iTunes was een disruptive innovation, een totaal nieuw business model en zelfs een Creative Destruction voor de muziekindustrie. We moeten af van de illusie dat alles wat we doen nuttig, efficiënt en effectief moet zijn anders komt men niet tot creatieve, destructieve, ontwrichtende innovaties. Deze baanbrekende en ontwrichtende innovaties ontstaan door het combineren en toepassen van nieuwe ideeën en nog ongebruikte (tot dan toe nutteloze) kennis en hiermee past men zich niet snel aan, aan veranderende omstandigheden, maar wordt men zelf regisseur van de veranderingen en worden veranderingen voorspelbaar.

Bibliografie

Isaacson, Walter, 2011, Steve Jobs

Breackmans, Luc, 2010, Darwin en het hedendaagse mensbeeld, universiteit Antwerpen

Darwin, Charles, 1859, the origin of species

Hamel, Gary, 2012, what matters now?

Fischer, Ernst Peter, 2003, Eureka!

Christensen, Clayton, Dyer, Jeff, Greygersen, Ralf, 2011, The Innovators DNA

Schumpeter, 1934, Creative Distruction

Volberda, Van der Bosch, Van der Hey, 2014, Re-inventing your business model

Brynjolfson, Erik, McAfee, Andrew, 2013, The Second Machine Age

Nicolelis, Miquel, 2011, Beyond Bounderies

Collins, Jim, 2010, Good to Great

Eggers, Dave, 2014, The Circle

Scrumsessie bij Powerwindow in Delft

Voor de veelbelovende start-up Uit Delft, Powerwindow, staat op 30 maart 2016 een grote promotie op de agenda. Daar wordt een prototype van hun stroomopwekkende raam aan het publiek getoond. Om dit projectmatig aan te pakken suggereerde iemand: "dan doe je toch een scrumsessie." Oké maar wie kan daar bij helpen? Afstudeerder en oud-minorstudent van mij, Kübra Senyürek wist wel een docent van haar die dat kan. 

Na eerst traditioneel PM en productinnovatie uitgelegd te hebben en de nadelen er van en vervolgens de theorie van Scrum behandeld te hebben, hebben we een echte scrumsessie op touw gezet. Volgens mij redelijk succesvol, want de sticky-notes met features gingen in sprint-vorm en op een kan-banvel naar kantoor terug. Ferdinand en Willem, succes! Ik vond het een leerzame, goede en vooral leuke sessie. Tot 30 maart!

Marcel

Overzicht van gelezen boeken in 2015

Een greep uit de gelezen boeken van dit jaar:

Weer een groot aantal (luister-)boeken gelezen. hierbij een overzicht van mijn verworven inzichten.
In volgorde van Must read, Should read, Could read, Won't read and would read, my wish list:

Must read:

-Oversubscribed by Daniël Priestly. Priestly gaat uit van het oude marketing principe, vraag en aanbod. Er vanuit gaande dat er vraag is naar je product moet je zorgen dat mensen in de rij gaan staan. Dus recht tegenover marketinggedachte 'geen-nee-verkopen' juist wel nee verkopen. Maar daarentegen wel de klanten die je hebt, koesteren. Hoe je dat voor elkaar kunt krijgen dat er rijen voor je 'winkel' staan, staat uitgebreid in een soort stappenplan beschreven.
Dit staat enigszins lijnrecht tegenover abundance.

-Get Abundence by Peter Diamandis. We leven in een tijd van overvloed. Alles is steeds goedkoper aan het worden en zelfs bijna gratis. In ieder geval in vergelijking tot vijftig of honderd jaar geleden is er geen schaarste meer. Overvloed aan eten, drinken, warmte- en elektrische energie, water, transport, etc. Maar ook informatie. Waar dertig jaar geleden het nog gewoon was dat veil gezinnen een encyclopedie hadden, is alle informatie nu gratis beschikbaar. Waar vijftig jaar geleden kennis macht was, twintig jaar geleden informatie nog macht was, zit de macht nu daar waar men weet wat men met die informatie doet en hoe het geïmplementeerd moet worden. De machtigste bedrijven hebben zelf geen informatie - Google, Facebook, Whattsapp, Apple, Amazon - maar weten hoe ze dat beschikbaar en doorzoekbaar maken. Door de omschakeling van kennis is macht naar kennis delen is macht is exponentiële groei mogelijk. Daar gaat Yuri van Geest op verder.

-Exponential organizations by Yuri van Geest and Salim Ismail, cs. Hierin wordt niet alleen beschreven welke bedrijven exponentieel zijn gegroeid, maar ook hoe die business modellen er uit zien. Waar in de internet bubbel van 2000 nog werd gesproken over 'hoe kan een bedrijf van 10 man nu een paar miljoen waard zijn', is dat de afgelopen tijd concreet gemaakt door Instagram, Whattsapp, Facebook, Nest, Tesla. Ze zijn zelfs geen miljoenen waard maar miljarden. Uit gedegen onderzoek van de heren blijkt nog meer. Ten eerste hoe je een exponentiële organisatie kan worden, daarna ook blijven, maar ook hoe grote conglomeraten ook exponentieel kunnen gaan groeien (en niet alleen door overnames zoals Google, Facebook en Microsoft nu doen. Nee, hoe blijf je innovatief en hoe kan je van hieruit exponentieel groeien. Hoe dat moet heeft een belangrijke link met Drive.

-Drive, how to motivate people by Daniël Pink. Eigenlijk zou je eerst het RSAnimate filmpje op Youtube moeten zien, dan ben je gelijk gemotiveerd om het boek te lezen. De kern is dat belonen en straffen niet helpt om te motiveren, het moet van intrinsieke motivatie komen. Hierbij verwijst hij ondermeer naar Mihaly CsikszentmihalyI, wat ik vervolgens ben gaan lezen. Allebei zou het verplichte kost op management en leiderschapsopleidingen en -trainingen moeten zijn.

Should read:

-Flow by Mihaly Csikszentmihaly. Wellicht ken je het gevoel van 'de tijd vergeten zijn' of de 'de tijd vloog voorbij' (time files when your having fun) vaak ben je dan in 'flow'. Mihaly Csikszentmihaly geeft een (wetenschappelijk) goed onderbouwd verhaal hoe het komt dat je in die staat bent, maar ook hoe je er in kunt komen. De kern is dat het niveau van uitdaging van activiteiten in evenwicht moet zijn met de vaardigheid in deze activiteiten. Door langzaam de uitdaging te vergroten vergroot de vaardigheid. Hierdoor kom je in een steeds hogere staat van flow.

-The Innovators by Walter Isaacson. Isaacson is het meest bekend geworden door de biografie van Steve Jobs (deze heb ik vorig jaar al gelezen en behoord ook in deze lijst bij should read). In de innovators legt hij uit wie de computer heeft uitgevonden. Hèt antwoord is er niet, maar wel hoe dit proces is gegaan. Tot in begin 19e eeuw is hij gegaan met onderzoek. Niet alleen is beschreven hoe dat proces is gegaan maar ook waarom en hoe mensen tot deze vindingen en innovaties zijn gekomen. Door dit onderzoek zit er een belangrijke overlap met de biografie met Jobs. Ook maakt hij duidelijk wat de rol van de overheden spelen in de financiering en stimulering van innovaties. Misschien is dat wel het meest onthullende van het boek. Ook invloed en uitvindingen van anderen wordt besproken, dit wordt nog beter beschreven in het volgende boek.

-The Necessity of Strangers, Alan Gregerman. "Vreemdelingen zijn gevaarlijk en moeten in kampen" vinden velen. Maar door je te verdiepen in de vaardigheden en mogelijkheden van vreemden kan je op ideeën komen, kunnen nieuwe inzichten ontstaan. Ze zijn zelfs noodzakelijk, zonder die inzichten van vreemden, anders denkenden, blijft men hangen in dezelfde cirkels van denken (wat Einstein al zei). Gregerman gaat verder en laat zien dat ook vreemde markten belangrijk zijn en hoe die te benaderen en veroveren zijn. Samenwerken is essentieel voor alle partijen.

-Hayek by Aemonn Butler. Na Atlas Shrugged en The Fountainhead van Ian Rand gelezen te hebben ben ik in de grote werken van Hayek en Adam Smith gaan lezen. Ongelooflijk hoe die mensen hun tijd vooruit waren. Zij snapten toen al hoe de maatschappij in elkaar zit of in elkaar zou 'moeten' zitten. Ze beschrijven nog net niet het internet, maar ze begrepen al wel dat het ging bestaan. De samenvatting van Aemonn Butler is verplichte literatuur voor politici, van links tot rechts. Als ze dit boek hadden gelezen had het debacle met de Fyra nooit plaatsgevonden. Hayek (en Adam Smith) beschrijft al het nut en nonsens van privatisering en de functie van de overheid. (Michael bedankt voor de tip om Hayek te lezen). Overigens is Adam Smith met 'The wealth of nations' is wel lastig om door te komen, wat een boek...(vijf boeken).

Could read:

-Holacracy, Brian Robertson. Als je alles leest over Sociale innovatie, democratisering van bedrijven, alles kent van Ricardo Semler, dan is Holacracy een boek dat op je lijst hoort. Ook dit gaat over delegeren van bevoegdheden, maar niet anarchetisch. Het deed mij denken aan een college dat ik had gehad van Dick Berlijn (generaal bd) die het had over, situational awareness, in vredestijd moet iedereen oefenen, trainen, luisteren, leren en heerst er hiërarchie, maar op het moment van actie moet men zelf kunnen en mogen beslissen. Het front weet het beste wat ze in bepaalde situaties moet doen omdat zij de meest accurate informatie hebben. Dan moet je niet nog even moeten vragen: "mag ik...?"
Het boek gaat over hoe het komt dat bedrijven die exponentieel (uit Yuri van Geest) groeien gestuurd worden.

Would not read:

Ook was superintelligence van Nick Bostrom boeiend. Gaat over hoe wij moeten omgaan met apparatuur dat intelligenter wordt dan wij. Ook waren 'Present Shock' van Douglas Rushkoff en Infinitive Reality van Jim Blascovich boeiend, maar misschien als samenvatting te lezen.

Would read:

En wat staat er dan nog in mijn verlanglijst?
Ik ben nu De Ontsporing aan het lezen over het Fyra-fiasco. Verplichte literatuur voor elke bestuur- en bedrijfskundestudent (en oud-student).
De volgende boeken moet ik nog lezen, en ik weet niet of ze goed zijn, maar ik ben benieuwd: Weapons of mass instructions, The maker movement (staat al een tijdje op mijn lijst), The lord of creation (The lords of finance was ook zo briljant).
Ik houd je op de hoogte.

Btw als je meer wilt weten over de boeken...: marcel@seijner.nl

Des te afhankelijker, des te welvarender

23 februari 2014
Weer een 'wauw'-moment gehad van Tegenlicht vanavond: Rutger Bregman, bit.ly/ms-bregtl . 
Niet om het standaard inkomenidee, dat is al een oud waarschijnlijk succesvol idee dat ook in "the Second Machine Age" uitgebreid wordt besproken. Nee, er waren meer 'wauw-momenten'.

Ten eerste, des te afhankelijker men is, des te gelukkiger of welvarender. In ieder geval ervaart men dat in eerste instantie als niet, maar blijkbaar of eigenlijk schijnbaar toch wel. Uitleg: op een onbewoond eiland leven is uitermate dramatisch, je bent puur afhankelijk van jezelf, terwijl je eigenlijk graag afhankelijk wilt zijn. In onze maatschappij zijn wij totaal, volkomen totaal afhankelijk van anderen. Nu bedrijfskundiger (ben per lot bedrijfskundig ontdekkingsreiziger), dit geldt bijvoorbeeld ook voor Nutella. Van dit bedrijf (toevallig deze zomer geweest in Italië, Piemonte, Alba, helaas niet binnen geweest) is in kaart gebracht hoe afhankelijk het is ( zie bronpagina van Bergmans uitzending in tegenlicht: bit.ly/ms-breg ). Ongelooflijk internationaal afhankelijk van grondstoffen en andere bedrijven. Het legt het bedrijf beslist geen windeieren. Omzet ca. 7 miljard, 21.500 medewerkers en een meer dan gezonde winst.

Les is dus wellicht voor het bedrijfsleven, zorg voor afhankelijkheid. Eigenlijk reciprociteit dat ik al vaker beargumenteerd heb.

Een tweede les die ik van Bregman heb geleerd is: wij denken, vooral vanuit het Angelsaksische denken, in een maakbare samenleving. Maar eigenlijk zijn we gaan denken in maakbare individuen. Tja, dat vond ik wel waar en is iets waar ik in de opleiding  Human Being Management niet eens bij stil gestaan heb. Als iemand werkloos wordt gaan we die persoon pamperen, wat is er mis met je, hoe kunnen wij je helpen weer een plek te vinden in de maatschappij. We gaan die persoon maken, re-maken, herprogrammeren. Sterker, we geloven er echt in, en hebben het niet eens in de gaten (en ik doe er vrolijk aan mee). 
Die samenleving kunnen we niet maken, maar we kunnen de individuen in de samenleving wel voorbereiden op een veranderende samenleving. Dus toch het maakbare individu. Dan ben ik toch weer terug bij mijn zelfde punt van de laatste twee columns, wees voorbereid op de volgende stap, be one step beyond, pre-adaptief vermogen. 
Hoe gaan we als bedrijf daarmee om? Stemmen we het werk af op de mens, ontslaan we de mens omdat er een robot/computer het werk over neemt of vormen we de mens (op tijd) om, om er blijvend een langdurige relatie mee te hebben?

Het derde punt wat noemenswaardig was, is dat de samenleving drastisch veranderd door techniek. Maar dan niet in directe vorm, maar indirect en dat heeft enorm grote gevolgen. Bregman noemde het voorbeeld van de uitvinding van de wasmachine, dit heeft de mogelijkheid geschapen voor vrouwen in de werkzame samenleving te integreren. Dat is nogal een verschuiving. En welke verschuiving vindt er plaats in jouw bedrijf als er technologische ontdekkingen komen die het proces veranderen. Sterker nog! Dit gebeurt meestal niet. Klassiek is dat toen machines elektrisch werden in plaats van op stoom, veranderde het proces in eerste instantie niet, pas tien jaar later of als er een nieuwe fabriek kwam, ging met de processen herinrichten! Hetzelfde is gebeurd met de automatisering, pas de afgelopen zeven magere jaren zijn ontslagen gepermitteerd geweest. Management van bedrijven moeten dus veel eerder inspelen op technologische innovaties omdat die veel processen drastisch moeten laten veranderen. Concurrenten die dat wel doen hebben veel sneller een voorsprong. Voorbeeld? Automatisering in administratie, BIM in bouwbranche, webwinkelsoftware in detailhandel, 3D-printing in diverse branches, wetswijzigingen in bijvoorbeeld logistieke sector, maar ook elders. Dus niet wachten maar actief handelen. Ondernemen, het gaan om adaptief vermogen. Hoe snel kan je veranderend optreden, in een veranderende markt. Des te meer je voorbereid bent op veranderingen, des te sneller kan je er op inspelen: daar komt- ie weer, pre-adaptiefvermogen. 


@Rutger Bregman, bedankt voor je filosofische inzichten!

The Second Machine Age Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee. Are machines taking over?

'The Second Machine Age' by Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, a necessity to read for world leaders, country governor's, business leaders, innovators, researchers, managing directors, managers, engineers, technicians, mechanics, bus drivers, doctors, surgeons, bankers, teachers, parents, children, and so on, actualy for everybody. This book is about our future and how to deal with it. 

It is not just a prediction, it is a scientific founded, statistic based and very readable book. It is not only a prediction it is also a well founded statement how to prepare ourselves in this second machine age.

The authors started with what happened in the first machine age, the industrial revolution and the comparison with what is happening now and the past four decades. They also took Moores Law which tell us that every 18 month the number of transistors on integrated circuits doubles and the price halves. This is a logaritmic scale and if we try to count how fast a computer computes, we are not able anymore to imagine how fast this is, the numbers have to many digits. So what can we expect from computers and robots now, in the near future and in the future on the long run. 

In the first machine age machines took over the work from men, handcraftship. 

In the second machine age machines (computers and robots) will take over the thinking work: engineering, mathematics, design, architecture, and so on, and so on...

Is this a frighful future, are robost taking over? Nobody knows, even Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee do not know, but we can prepare. We have to continu to develop ourselves, as in the first machine age. People who resisted and did not developed thereselves had a problem, people who where resilient to change, to develop thereselves, survived. Not survival of the smartest, survival of the fittest. This means, people who are able to change and can fit in a changing surroundings will survive.

The authors also warn us for a separation between incomes. "The spread". There is a trend in income separation. A increase for the higher income and a decline of incomes for lower class incomes. The sandglass problem. The authors plead for the "Econ 101 playbook for stimulating economic growth": education, entrepreneurship, infrastructure, immigration, basic research. The plead for reinventing education, like manufactoring, media, finance. We should be fostering creativity, because the rote kind of skills are exactly what’s being automated. Everything what can be digitized will be digitized. Everything that can automized, will be automized. Actualy only reiterative work will be automated, like in the first machine age. So these are jobs that will disappear, but there will be new ones as well. 

The spread is happening now because of copying is so cheep and programming becomes even cheeper. For instance Instagram a company with only eleven employees and a few investors is sold for one billion dollars. Facebook has only 3.500 employee and has about the same turmover as Genral Electric with 300.000 employees. It is easier then ever before to become a billionair. It seems. Because it is even harder to become the number one and there no room for number two. What is the competitor of Facebook? What is the competitor of Google? And this is increasing. So the tip is, become number one in a niche field. Not the number one book seller, but the number one children book seller in book about children in western Africa ( e.g.).

The authors also mentioned the biggest fear of mankind, become jobless. They quoted Daniël Pinks 'Drive' jobs give mastery autonomy and purpose. Also Voltaire wrote it before: 'Work saves a man from three great evils: boredom, vice and need. Even Gartner CEO said it: the primary will of the world is not anymore about peace of freedom, not even democracy, it is not about having family or a home not even about God. The first will of the is having a good job.

The authors mentioned Robert Kennedy's speech: "Yet the gross national product does not allow for the health of our children, the quality of their education, or the joy of their play. It does not include the beauty of our poetry or the strength of our marriages; the intelligence of our public debate or the integrity of our public officials. It measures neither our wit nor our courage; neither our wisdom nor our learning; neither our compassion nor our devotion to our country; it measures everything, in short, except that which makes life worthwhile. And it tells us everything about America except why we are proud that we are Americans."

Especially in the digital age, we are measuring the wrong numbers. E.g. Almost everybody has the disposal to speeches (Ted), videos (youtube), music (youtube, iTunes , spotify) information, knowledge (Wikipedia), more than ever in history for almost nothing. The music industry income has droppend a 30 percent. But there is more music, movies, information and knowledge (for free) available than ever. What does this do with the GNP? It declines, but wealth is growing. Robert Kennedy was right.

Voltaire said: judge a man by his questions, not by his answers. A computer is not able, in beginning, to ask questions? Now it is not able to learn, but this is changing very rappidly now. Learning machines are starting of now. Dr. Watson, the first computer that beat men in chess, will be the first computer with a master in medicine. It could be a doctor, but will you be treated by a computer?

So will we still be needed? Only reiterative work will be automated? What kind of skills will still be needed? Entrepreneurial thinking, creative thinking, Analytical thinking (e.g. Big data analyst), curiosity, passion, new patron recognition, 

ideation, initiative, resilience, complex communication and taking risks. These are skills which are very hard to program and hard to learn for a computer. A computer is not able to interpret. For instance, it is extream hard to teach a robot or android to select clean towels in the laundry, fold them and put them in the closet and pick up durty towels and put them in the laundry basket.

So also the maids job is save the coming decades.

So prepare, be one step beyond, be pre-adaptative, we have to learn skills we do not need now, but maybe in the future. (Also called exaptation in science of nature). Conclusion as well, don't fight the machines, use them and work together.

So this is what I ment with 'this book is for everybody to read'. Have a joyful ride in reading this book!

Marcel Seijner

Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen vooe een organisatie?

Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen voor een organisatie?

Preadaptatie wil zeggen dat iets of iemand al ergens over beschikt voordat het noodzakelijk is. In de evolutie is het vaak ontdekt dat bepaalde diersoorten beschikten over lichaamsdelen die nog niet nodig waren, echter wel noodzakelijk waren in een volgende stap van de evolutie. Soorten die niet preadaptatief waren konden niet overleven in een volgende (klimaat)verandering. 

Adaptatief vermogen is het tijdig observeren, creatief en adequaat anticiperen, en jezelf aanpassen (transformeren) om succesvol te blijven, vormt een onmisbare kerncompetentie van moderne organisaties (bron: noviter.nl). Dit uit zich in een steeds verbeterende productiviteit en competitief vermogen. Gary Hamel noemde dit veerkrachtigheid van organisaties, het snel in kunnen spelen op veranderingen.

Preadaptatief vermogen wil dus zeggen dat je jezelf of je organisatie voorbereidt op komende veranderingen. Degenen die dit het best kunnen, hebben de meeste kans om te overleven. In de evolutie gebeurde dit als soort (individuen evolueren niet, soorten doen dit), in bedrijven doe je dit als organisatie. Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je voorbereid bent op de volgende fase van verandering.

Boeiend vanuit persoonlijk perspectief is het natuurlijk, hoe preadaptatief ben ikzelf, wat is mijn preadaptatief vermogen? En dan ook, hoe ontwikkel ik dat? Theoretisch is dat voor individuen onmogelijk, echter praktisch is de mens nu zover geëvolueerd dat wij nu zelf in staat zijn ons dusdanig te ontwikkelen dat wij veerkrachtig en flexibel genoeg zijn om in te kunnen spelen op de volgende verandering. Dit kan simpelweg door te blijven leren, maar vooral om dingen te leren die nu u nog niet noodzakelijk zij maar in de toekomst wel. 

Dat laatste is natuurlijk het lastigst, hoe weet je nu wat je nog moet leren, als je niet weet wat belangrijk wordt?

In eerste instantie is adaptief vermogen belangrijk, observeren wat er gebeurt in je naaste maar vooral niet-naaste omgeving en daar op anticiperen. Dus zien wat anderen kunnen en dat ook leren. Maar hoe kan je dat nu voor blijven? Dat heeft met ondernemerschap te maken, niet alleen visionair zijn, maar met passie en creativiteit initiatief nemen en proberen. Durf dus.

Je moet dus als persoon weten, wat wil ik kunnen, maar vooral wat móét ik kunnen.

Preadatatie voor bedrijven 

Als organisatie preadaptatief vermogen creëren lijkt moeilijker, echter het is eigenlijk eenvoudiger. Hiervoor moet wel de mogelijkheid geschapen worden om ondernemend te mogen zijn. Als er de cultuur heerst van afrekenen, winnen, kennis is macht, mijn dit en dat, efficiency, korte termijn denken, is het onmogelijk. Er dient een cultuur te heersen van kennis willen delen en anderen willen verbeteren. Als kennis en vaardigheden worden gedeeld, wordt de ander er ook beter van. Dit is eng, vooral vanuit de gedachte 'kennis is macht' want dat zou kunnen betekenen dat een ander beter wordt dan jij. Dat is vanuit een survival gedachte in eerste instantie zo, echter groepen kunnen beter overleven dan individuen en dat geldt dus  in dit geval ook. Om te ontwikkelen, dat een groep meer leert, moet dus kennis gedeeld worden en is het voorwaardelijk om dit te stimuleren dat er bijvoorbeeld aan bronvermelding wordt gedaan en continu respect wordt getoond voor elkaar en elkaars idee, kennis en vaardigheden. Vertrouwen dus. Als er respect is voor elkaars belang en er sprake is van reciprociteit, alleen dan kan dit floreren.  En eigenlijk zou ik willen zeggen dat er liefde zou moeten heersen tussen collega's. Maar dat is nog één van de grootste taboes in de bedrijfskunde.

Moet concurreren oorlog zijn?

Tot slot kunnen we dit nog verder trekken door branches van organisaties preadaptatiever te maken. Dat betekent dat bedrijven en organisaties kennis moeten gaan delen! Dit gebeurt wel op kleine schaal, maar door de 'Porteriaanse gedachte' dat zaken doen en concurreren oorlog moet zijn, zal dit op grote schaal nog voorlopig toekomstmuziek. We leven nog in een tijd dat de goedkoopste aanbieder opdrachten krijg en niet de beste en dat concurrenten de vijand zijn. Toch heb ik wel het gevoel dat dit redelijk snel gaat veranderen. Mooie stof voor een volgende blog.

Apple again nr. 1 in the Booz &Company list of innovative companies, how do they do that, an explanation

First, Apple is not only innovative in inventing disruptive products, it is innovative in disrupting markets. So they not only changing there market (from product developer to app and music seller) they also change there business model. In this way Apple can still profit from this inventions. The question is not, do they invent innovative products, but do they invent new business models. 

The second point is, do they listen to the market/customers or do they have a vision. From the court battle with Samsung we learned that Apple indead listened to the market and did surveys but what do they do with this information? They are constantly capable to re-invent there business and they have the ability to wait with a new 'thing', gadget, business, service till the timing is right. This is the power of Apple. 

What I also like to contribute, Apple is is able to hired the most innovative and brilliant people (what Google and Microsoft do as well) but how does Apple is able to let these brilliant people florish. Is this social innovation? Much research has been done on this aspect, but a new model has't been found. Is this the key?

So inventing innovative products is one, inventing disruptive products is two, finding innovative brilliant people is three and let these people invent disruptive pionering products for disrupting markets is three. How do they do that and are there other companies which can copy this? Google? Tesla? Tata? 

And the main question is, for how long is Apple able to stay tuned and stay resilient to continu being ahead of the rest? And which company can beat them?