Des te afhankelijker, des te welvarender

23 februari 2014
Weer een 'wauw'-moment gehad van Tegenlicht vanavond: Rutger Bregman, bit.ly/ms-bregtl . 
Niet om het standaard inkomenidee, dat is al een oud waarschijnlijk succesvol idee dat ook in "the Second Machine Age" uitgebreid wordt besproken. Nee, er waren meer 'wauw-momenten'.

Ten eerste, des te afhankelijker men is, des te gelukkiger of welvarender. In ieder geval ervaart men dat in eerste instantie als niet, maar blijkbaar of eigenlijk schijnbaar toch wel. Uitleg: op een onbewoond eiland leven is uitermate dramatisch, je bent puur afhankelijk van jezelf, terwijl je eigenlijk graag afhankelijk wilt zijn. In onze maatschappij zijn wij totaal, volkomen totaal afhankelijk van anderen. Nu bedrijfskundiger (ben per lot bedrijfskundig ontdekkingsreiziger), dit geldt bijvoorbeeld ook voor Nutella. Van dit bedrijf (toevallig deze zomer geweest in Italië, Piemonte, Alba, helaas niet binnen geweest) is in kaart gebracht hoe afhankelijk het is ( zie bronpagina van Bergmans uitzending in tegenlicht: bit.ly/ms-breg ). Ongelooflijk internationaal afhankelijk van grondstoffen en andere bedrijven. Het legt het bedrijf beslist geen windeieren. Omzet ca. 7 miljard, 21.500 medewerkers en een meer dan gezonde winst.

Les is dus wellicht voor het bedrijfsleven, zorg voor afhankelijkheid. Eigenlijk reciprociteit dat ik al vaker beargumenteerd heb.

Een tweede les die ik van Bregman heb geleerd is: wij denken, vooral vanuit het Angelsaksische denken, in een maakbare samenleving. Maar eigenlijk zijn we gaan denken in maakbare individuen. Tja, dat vond ik wel waar en is iets waar ik in de opleiding  Human Being Management niet eens bij stil gestaan heb. Als iemand werkloos wordt gaan we die persoon pamperen, wat is er mis met je, hoe kunnen wij je helpen weer een plek te vinden in de maatschappij. We gaan die persoon maken, re-maken, herprogrammeren. Sterker, we geloven er echt in, en hebben het niet eens in de gaten (en ik doe er vrolijk aan mee). 
Die samenleving kunnen we niet maken, maar we kunnen de individuen in de samenleving wel voorbereiden op een veranderende samenleving. Dus toch het maakbare individu. Dan ben ik toch weer terug bij mijn zelfde punt van de laatste twee columns, wees voorbereid op de volgende stap, be one step beyond, pre-adaptief vermogen. 
Hoe gaan we als bedrijf daarmee om? Stemmen we het werk af op de mens, ontslaan we de mens omdat er een robot/computer het werk over neemt of vormen we de mens (op tijd) om, om er blijvend een langdurige relatie mee te hebben?

Het derde punt wat noemenswaardig was, is dat de samenleving drastisch veranderd door techniek. Maar dan niet in directe vorm, maar indirect en dat heeft enorm grote gevolgen. Bregman noemde het voorbeeld van de uitvinding van de wasmachine, dit heeft de mogelijkheid geschapen voor vrouwen in de werkzame samenleving te integreren. Dat is nogal een verschuiving. En welke verschuiving vindt er plaats in jouw bedrijf als er technologische ontdekkingen komen die het proces veranderen. Sterker nog! Dit gebeurt meestal niet. Klassiek is dat toen machines elektrisch werden in plaats van op stoom, veranderde het proces in eerste instantie niet, pas tien jaar later of als er een nieuwe fabriek kwam, ging met de processen herinrichten! Hetzelfde is gebeurd met de automatisering, pas de afgelopen zeven magere jaren zijn ontslagen gepermitteerd geweest. Management van bedrijven moeten dus veel eerder inspelen op technologische innovaties omdat die veel processen drastisch moeten laten veranderen. Concurrenten die dat wel doen hebben veel sneller een voorsprong. Voorbeeld? Automatisering in administratie, BIM in bouwbranche, webwinkelsoftware in detailhandel, 3D-printing in diverse branches, wetswijzigingen in bijvoorbeeld logistieke sector, maar ook elders. Dus niet wachten maar actief handelen. Ondernemen, het gaan om adaptief vermogen. Hoe snel kan je veranderend optreden, in een veranderende markt. Des te meer je voorbereid bent op veranderingen, des te sneller kan je er op inspelen: daar komt- ie weer, pre-adaptiefvermogen. 


@Rutger Bregman, bedankt voor je filosofische inzichten!

The Second Machine Age Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee. Are machines taking over?

'The Second Machine Age' by Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, a necessity to read for world leaders, country governor's, business leaders, innovators, researchers, managing directors, managers, engineers, technicians, mechanics, bus drivers, doctors, surgeons, bankers, teachers, parents, children, and so on, actualy for everybody. This book is about our future and how to deal with it. 

It is not just a prediction, it is a scientific founded, statistic based and very readable book. It is not only a prediction it is also a well founded statement how to prepare ourselves in this second machine age.

The authors started with what happened in the first machine age, the industrial revolution and the comparison with what is happening now and the past four decades. They also took Moores Law which tell us that every 18 month the number of transistors on integrated circuits doubles and the price halves. This is a logaritmic scale and if we try to count how fast a computer computes, we are not able anymore to imagine how fast this is, the numbers have to many digits. So what can we expect from computers and robots now, in the near future and in the future on the long run. 

In the first machine age machines took over the work from men, handcraftship. 

In the second machine age machines (computers and robots) will take over the thinking work: engineering, mathematics, design, architecture, and so on, and so on...

Is this a frighful future, are robost taking over? Nobody knows, even Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee do not know, but we can prepare. We have to continu to develop ourselves, as in the first machine age. People who resisted and did not developed thereselves had a problem, people who where resilient to change, to develop thereselves, survived. Not survival of the smartest, survival of the fittest. This means, people who are able to change and can fit in a changing surroundings will survive.

The authors also warn us for a separation between incomes. "The spread". There is a trend in income separation. A increase for the higher income and a decline of incomes for lower class incomes. The sandglass problem. The authors plead for the "Econ 101 playbook for stimulating economic growth": education, entrepreneurship, infrastructure, immigration, basic research. The plead for reinventing education, like manufactoring, media, finance. We should be fostering creativity, because the rote kind of skills are exactly what’s being automated. Everything what can be digitized will be digitized. Everything that can automized, will be automized. Actualy only reiterative work will be automated, like in the first machine age. So these are jobs that will disappear, but there will be new ones as well. 

The spread is happening now because of copying is so cheep and programming becomes even cheeper. For instance Instagram a company with only eleven employees and a few investors is sold for one billion dollars. Facebook has only 3.500 employee and has about the same turmover as Genral Electric with 300.000 employees. It is easier then ever before to become a billionair. It seems. Because it is even harder to become the number one and there no room for number two. What is the competitor of Facebook? What is the competitor of Google? And this is increasing. So the tip is, become number one in a niche field. Not the number one book seller, but the number one children book seller in book about children in western Africa ( e.g.).

The authors also mentioned the biggest fear of mankind, become jobless. They quoted Daniël Pinks 'Drive' jobs give mastery autonomy and purpose. Also Voltaire wrote it before: 'Work saves a man from three great evils: boredom, vice and need. Even Gartner CEO said it: the primary will of the world is not anymore about peace of freedom, not even democracy, it is not about having family or a home not even about God. The first will of the is having a good job.

The authors mentioned Robert Kennedy's speech: "Yet the gross national product does not allow for the health of our children, the quality of their education, or the joy of their play. It does not include the beauty of our poetry or the strength of our marriages; the intelligence of our public debate or the integrity of our public officials. It measures neither our wit nor our courage; neither our wisdom nor our learning; neither our compassion nor our devotion to our country; it measures everything, in short, except that which makes life worthwhile. And it tells us everything about America except why we are proud that we are Americans."

Especially in the digital age, we are measuring the wrong numbers. E.g. Almost everybody has the disposal to speeches (Ted), videos (youtube), music (youtube, iTunes , spotify) information, knowledge (Wikipedia), more than ever in history for almost nothing. The music industry income has droppend a 30 percent. But there is more music, movies, information and knowledge (for free) available than ever. What does this do with the GNP? It declines, but wealth is growing. Robert Kennedy was right.

Voltaire said: judge a man by his questions, not by his answers. A computer is not able, in beginning, to ask questions? Now it is not able to learn, but this is changing very rappidly now. Learning machines are starting of now. Dr. Watson, the first computer that beat men in chess, will be the first computer with a master in medicine. It could be a doctor, but will you be treated by a computer?

So will we still be needed? Only reiterative work will be automated? What kind of skills will still be needed? Entrepreneurial thinking, creative thinking, Analytical thinking (e.g. Big data analyst), curiosity, passion, new patron recognition, 

ideation, initiative, resilience, complex communication and taking risks. These are skills which are very hard to program and hard to learn for a computer. A computer is not able to interpret. For instance, it is extream hard to teach a robot or android to select clean towels in the laundry, fold them and put them in the closet and pick up durty towels and put them in the laundry basket.

So also the maids job is save the coming decades.

So prepare, be one step beyond, be pre-adaptative, we have to learn skills we do not need now, but maybe in the future. (Also called exaptation in science of nature). Conclusion as well, don't fight the machines, use them and work together.

So this is what I ment with 'this book is for everybody to read'. Have a joyful ride in reading this book!

Marcel Seijner

Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen vooe een organisatie?

Hoe preadaptatief ben jij? Hoe belangrijk is preadaptatief vermogen voor een organisatie?

Preadaptatie wil zeggen dat iets of iemand al ergens over beschikt voordat het noodzakelijk is. In de evolutie is het vaak ontdekt dat bepaalde diersoorten beschikten over lichaamsdelen die nog niet nodig waren, echter wel noodzakelijk waren in een volgende stap van de evolutie. Soorten die niet preadaptatief waren konden niet overleven in een volgende (klimaat)verandering. 

Adaptatief vermogen is het tijdig observeren, creatief en adequaat anticiperen, en jezelf aanpassen (transformeren) om succesvol te blijven, vormt een onmisbare kerncompetentie van moderne organisaties (bron: noviter.nl). Dit uit zich in een steeds verbeterende productiviteit en competitief vermogen. Gary Hamel noemde dit veerkrachtigheid van organisaties, het snel in kunnen spelen op veranderingen.

Preadaptatief vermogen wil dus zeggen dat je jezelf of je organisatie voorbereidt op komende veranderingen. Degenen die dit het best kunnen, hebben de meeste kans om te overleven. In de evolutie gebeurde dit als soort (individuen evolueren niet, soorten doen dit), in bedrijven doe je dit als organisatie. Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je voorbereid bent op de volgende fase van verandering.

Boeiend vanuit persoonlijk perspectief is het natuurlijk, hoe preadaptatief ben ikzelf, wat is mijn preadaptatief vermogen? En dan ook, hoe ontwikkel ik dat? Theoretisch is dat voor individuen onmogelijk, echter praktisch is de mens nu zover geëvolueerd dat wij nu zelf in staat zijn ons dusdanig te ontwikkelen dat wij veerkrachtig en flexibel genoeg zijn om in te kunnen spelen op de volgende verandering. Dit kan simpelweg door te blijven leren, maar vooral om dingen te leren die nu u nog niet noodzakelijk zij maar in de toekomst wel. 

Dat laatste is natuurlijk het lastigst, hoe weet je nu wat je nog moet leren, als je niet weet wat belangrijk wordt?

In eerste instantie is adaptief vermogen belangrijk, observeren wat er gebeurt in je naaste maar vooral niet-naaste omgeving en daar op anticiperen. Dus zien wat anderen kunnen en dat ook leren. Maar hoe kan je dat nu voor blijven? Dat heeft met ondernemerschap te maken, niet alleen visionair zijn, maar met passie en creativiteit initiatief nemen en proberen. Durf dus.

Je moet dus als persoon weten, wat wil ik kunnen, maar vooral wat móét ik kunnen.

Preadatatie voor bedrijven 

Als organisatie preadaptatief vermogen creëren lijkt moeilijker, echter het is eigenlijk eenvoudiger. Hiervoor moet wel de mogelijkheid geschapen worden om ondernemend te mogen zijn. Als er de cultuur heerst van afrekenen, winnen, kennis is macht, mijn dit en dat, efficiency, korte termijn denken, is het onmogelijk. Er dient een cultuur te heersen van kennis willen delen en anderen willen verbeteren. Als kennis en vaardigheden worden gedeeld, wordt de ander er ook beter van. Dit is eng, vooral vanuit de gedachte 'kennis is macht' want dat zou kunnen betekenen dat een ander beter wordt dan jij. Dat is vanuit een survival gedachte in eerste instantie zo, echter groepen kunnen beter overleven dan individuen en dat geldt dus  in dit geval ook. Om te ontwikkelen, dat een groep meer leert, moet dus kennis gedeeld worden en is het voorwaardelijk om dit te stimuleren dat er bijvoorbeeld aan bronvermelding wordt gedaan en continu respect wordt getoond voor elkaar en elkaars idee, kennis en vaardigheden. Vertrouwen dus. Als er respect is voor elkaars belang en er sprake is van reciprociteit, alleen dan kan dit floreren.  En eigenlijk zou ik willen zeggen dat er liefde zou moeten heersen tussen collega's. Maar dat is nog één van de grootste taboes in de bedrijfskunde.

Moet concurreren oorlog zijn?

Tot slot kunnen we dit nog verder trekken door branches van organisaties preadaptatiever te maken. Dat betekent dat bedrijven en organisaties kennis moeten gaan delen! Dit gebeurt wel op kleine schaal, maar door de 'Porteriaanse gedachte' dat zaken doen en concurreren oorlog moet zijn, zal dit op grote schaal nog voorlopig toekomstmuziek. We leven nog in een tijd dat de goedkoopste aanbieder opdrachten krijg en niet de beste en dat concurrenten de vijand zijn. Toch heb ik wel het gevoel dat dit redelijk snel gaat veranderen. Mooie stof voor een volgende blog.

Apple again nr. 1 in the Booz &Company list of innovative companies, how do they do that, an explanation

First, Apple is not only innovative in inventing disruptive products, it is innovative in disrupting markets. So they not only changing there market (from product developer to app and music seller) they also change there business model. In this way Apple can still profit from this inventions. The question is not, do they invent innovative products, but do they invent new business models. 

The second point is, do they listen to the market/customers or do they have a vision. From the court battle with Samsung we learned that Apple indead listened to the market and did surveys but what do they do with this information? They are constantly capable to re-invent there business and they have the ability to wait with a new 'thing', gadget, business, service till the timing is right. This is the power of Apple. 

What I also like to contribute, Apple is is able to hired the most innovative and brilliant people (what Google and Microsoft do as well) but how does Apple is able to let these brilliant people florish. Is this social innovation? Much research has been done on this aspect, but a new model has't been found. Is this the key?

So inventing innovative products is one, inventing disruptive products is two, finding innovative brilliant people is three and let these people invent disruptive pionering products for disrupting markets is three. How do they do that and are there other companies which can copy this? Google? Tesla? Tata? 

And the main question is, for how long is Apple able to stay tuned and stay resilient to continu being ahead of the rest? And which company can beat them?

Ontmoeting met Mathieu Weggeman

Je koopt je vrijheid door goed te zijn

Vandaag college gehad van Mathieu Weggeman. Voor degenen die hem niet kennen, professor in organisatiekunde in Eindhoven en promotor van het Rijnlands denken en bekend van de boeken Leidinggeven aan Professionals, niet doen!, Meesterlijk organiseren en Het Rijnlands Boekje ( bit.ly/ms-mw) en nog een aantal boeken (echter die heb ik zelf niet gelezen).

Leuk om hem eens in levende lijve te ontmoeten. Boeiende enthousiaste kerel met een flink postuur, hetzelfde volume als een forse rugby-speler van 2 meter 10 vermoed ik, echter Mathieu is ongeveer 1 meter 70.

Hij begon zijn college met de 80/20-regel voor professionals: ca. 80% van de professionals is vakkundig en doet liever iets goed dan iets fout: dus geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output. Controleer hen vooral niet op aanwezigheid. Ze gedijen het best bij resultaatverplichtingen niet op inspanningsverplichtingen. Laat hen vooral geen staatjes of formuliertjes en vinklijstjes invullen, professionals willen vonken, niet vinken. 

De andere 20% van de professionals die niet (meer) kunnen, daar moet een leerproces voor worden ingericht, voor degenen die niet willen daar moeten regels en procedures voor komen. -Volgens mij moet je die mensen zo gauw mogelijk kwijt, maar dat is niet geheel HumanBeingManagement.-

Ik heb het wel eens eerder gezegd, maar dan nu met referentie (per slot les gehad van een prof.): 'Niets is zo ongelijk als gelijke behandeling van ongelijken' (Galjaard). Ik gebruik het ook bij mijn kinderen, "ik wil ook...", ik: "ben jij hetzelfde als hij/zij?", "Nee", "Okay" Werkt uitstekend en wellicht dus ook bij professionals. MW: "Professionals hebben recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren." Eigenlijk is dat ook bij Situationeel Leiderschap ([Hersey en] Blanchard 2007).

Wat ik ook nog een sterke dia vond, is 'differentiëren ten behoeve van flow' 

Hier zijn de assen 'kennisniveau' en 'moeilijkheid van de taken'. In het midden hiervan zit het optimum, de 'flow'. Wat hier vooral boeiend aan is, is wanneer geraakt iemand buiten de flow? Bij te moeilijk en te weinig kennisniveau: spanning, en te lage moeilijkheidsgraad en te hoog kennisniveau. Logisch, open deur, maar wordt hier op gestuurd? En is dat op taakniveau? Boeiend! Heb het hier maar eens over met je leidinggevende!

Ook Mintzberg zei het al in 1979: "Professional zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces)informatiesystemen." Eigenlijk dus niets nieuws onder de zon. Maar nog steeds is er van die "Infantiele bureaucratische nikserigheid (Weggeman, 2013).

Wat is dan wel nieuw? Wellicht ken je het paradigma tussen vertrouwen en control. Hier kan je ook voor lezen, vertrouwen (van het bevoegd gezag van de professional) ten opzichte van de roep om transparantie (door het bevoegd gezag). Roep om transparantie is eigenlijk als de manager het niet weet of niet weet te sturen: "wees eens wat transparanter" (ofwel, ik snap je niet). Op deze assen, als beide laag zijn, hebben we het over een zorgeloze organisatie. 

Als vertrouwen (van bevoegd gezag van de professional) hoog is en roep om transparantie zacht dan hebben we het over het adagium "tell me" of wel, vertel eens wat er aan de hand is. Door planning en control is het managen door de jaren heen doorgeschoten via "show me" (toon eens aan wat er aan de hand is) naar "prove it to me", harde roep om transparantie (manager/politiek/etc. begrijpt het niet) en bewijs maar wat er aan de hand is, ten opzichte van een laag vertrouwen van bevoegd gezag in professional. Dus zijn er allemaal meetinstrumenten als accreditatie, iso-normen, balance-scorecards, cito-toetsen, instaptoets, evaluatie-formulieren, controlerende instanties, parlementaire enquête-commissies, FMA, etc. 

Weggeman ging vervolgens in op 'te veel management' en 'shared values genereren synergiezoekend samenwerkingsgedrag'. Met een quote van Maister, 1985: "The key to message to managers of professionals is: create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity."

Andere quotes van Weggeman vandaag: 

-'Je koopt je vrijheid door goed te zijn'

-'als management er voor is om te optimaliseren, en er zijn vier management lagen boven je, dan wordt er heel wat geoptimaliseerd.'

Hoe moet het dan wel volgens Weggeman? Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden?

Even zijn slide er bij pakken en citeren:

Professionals verwachten dat leidinggevenden:

- samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen

“Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”

- medewerkers inspireren, betrekken bij de strategie 

en verder sturen op flow

- op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA)

- outputduidelijkheid geven en feedback

- assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak

- functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’

- een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben

600 voor de jaartelling werd al beweerd:

"A leader is best when people barely know he exists, 

not so good when people obey and acclaim him,

worse when they despise him.

But a good leader, who talks little,

when the work is done, his aim fulfilled,

they will say: We did it ourselves."

Kortom, waardering voor mensen/professionals met liefde voor het vak is verdwenen, en daardoor zijn ook de mensen met liefde voor het vak verdwenen. Lees: te kort aan technici, te kort aan docenten, te kort aan verplegend personeel. 

Stelling van Weggeman: 'Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.' 

Mijn stelling is wat simpeler (ben misschien ook wat simpeler): 'Zonder waardering voor liefde voor het vak en vertrouwen in vakbekwaamheid, verdwijnt de passie in de gehele organisatie.' Dit lijkt mij het meest zorgelijke, dat betekent gelijk minder innovatie, minder aanpassend vermogen, minder veerkracht, minder veranderende business modellen. 

Daar heb ik het volgende keer over: 'Re-inventing business, Hoe bedrijven hun business-model innoveren' door Volbeda, Van den Bosch en Heij' ( bit.ly/ms-rb ). Weer een aanrader van mijn boekenlijst.

Ik wens je liefdevol werk. (door ga ik het ook nog een keer over hebben, taboe op het L-woord in business)

Tot de volgende keer!

Marcel, uw bedrijfskundig ondekkingsreiziger (ik zie overigens dat meer deze naam gaan claimen, ach prima)

 

 

'De prooi' nu als documentaire op tv

#prooi Na me verbaasd te hebben (of eigenlijk misschien juist niet) over hoe 'het spel' gespeeld werd bij abn-amro ( boek 'de prooi'), is nu de documentaire over het boek te volgen op tv. Eindelijk weer een reden om tv te kijken (okay 'tegenlicht' blijft ook prachtig maar kijk ik meestal op mijn ipad). Rijkman groenink in zijn inhuldigingsspeech: alles inzetten op shareholders value en één van de machtigste spelers van de wereld worden. Goh, hoe achterhaald is dat nu al weer.

Mooi die verhalen over hoe eigenlijk de spellen gespeeld worden. Zie ook bit.ly/ms-warmoney het verhaal over wie er eigenlijk aan de touwtjes trekken/trokken in de VS en hoe geld verdiend wordt/werd aan oorlog voeren. Over aandeelhouderswaarde gesproken. Beide documentaires maar even kijken dus.

Money and war, so they does fit together...

Wow, so this is how it works, investment, war, restructuring and deals by formal presidents: the Carlyle group. It's so simple to make a huge amount of money, just hire the right people.
The Carlyle group just found a few investers in the first place. They did not settel in fancy New York, but in Washington DC. They hired old politicions, they knew how the dogs cry. Then invest in war machine companies which are cheap at that moment, let the politics buy your stuff, go to war, invest in telecom and infrastructure construction companies and other companies that will profit in after war time and buy them for almost nothing. Win the war, sell the warcraft company, earn of huge amount of money, arange in the politics in the formal war aray that your company can rebuild the infrastucture and telecoms. And when these companies make lots of profit sell them for hundred of millions of dollars.

 It's so simpel: the Carlyle group: bit.ly/ms-warmoney a documentary by backlight (tegenlicht) Wow!