nieuwe kijk op 'fairness' en wending in het rechtspricipe

In een artikel ( bit.ly/fairnessIND ) over management change bij de Immigratie en Naturalisatie Dienst (IND)las ik het volgende:
Balancing rules and individuals
In the public sector, the definition of “fairness” has changed. Traditionally, rules have been drawn up and implemented in order to treat every individual equally. The disadvantage of this orientation, however, is that every individual has a unique story and therefore represents a unique case. The Dutch Government has expressed the ambition to aim at doing justice to the specific situation of the individual applicant. “Fairness” now means treating customers and cases as unique instances, taking people’s specific context into account.
Dit is belangrijke wending in het rechtsprincipe. Het gaat uit van het principe dat 'er niets oneerlijkers is dan gelijke behandeling van ongelijken.' Ik gebruik het ook vaak bij mijn kinderen als ze zeuren over, 'ja, maar hij...' Mijn vraag is dan standaard: "zijn jullie gelijk?" 'nee' "Dan is het ook niet eerlijk om gelijk behandeld te worden."

Het artikel is ook vanuit een ander oogpunt bijzonder, omdat men bij de IND voortaan uitgaat van het proces en niet meer van principes. Effectiviteit boven efficiency. Niet meer 'regels zijn regels', maar uitgaan van de unieke situatie, dit is een belangrijk keerpunt in denken. Een belangrijk keerpunt in managementdenken, waarin Key Performance Indicators (en dus plannen maken en toekomst voorspellen) tot nu toe belangrijk waren, maar waarin nu de klant en het proces belangrijker worden dan halen van vooraf gestelde doelen. Vandaar ook dat dit artikel gepubliceerd is op de site van (professor) Gary Hamel waar het gaat over management change en de innovatie van management. Belangrijke verandering en dus belangrijk stuk dus, dunkt me.

Marcel Seijner

Opmars van Lean. Echter Lean is een filosofie, geen tool

Lean projectmanagement, lean construction, lean engineering en lean software development gaan dit jaar, 2011, een opmars beleven. Lean thinking en lean manufactoring is al een relatief oud begrip. Het is een filosofie van Toyota (beschreven in The Toyota Way door Liker en Lean Thinking van Womack en Jones), hoe men op de meest effectieve manier, waarde kan creëren voor de klant.

In zijn boek ‘het einde van management zoals wij het kennen’ beschrijft Gary Hamel (momenteel de meest invloedrijke managementconsultant) terecht het volgende: het laagste niveau van innovatie is productie innovatie (vergelijk: van schrijven met een vulpen naar schrijven met een balpen), het tweede niveau van innovatie is productinnovatie (komen met een beter product dan de concurrent). Het derde niveau van innovatie is procesinnovatie (denken dat lean manufactoring draait om het elimineren van verspilling). Het vierde niveau van innovatie is managementinnovatie. Deze innovatie is wat Toyota decennia geleden heeft gedaan.

Wat is er nu aan de hand? Hoe hoger het niveau van innovatie, des te moeilijker het is te kopiëren. En dat is precies wat Toyota doorhad. Bewust of onbewust. Toen Toyota de VS veroverde, waren de Amerikanen niet alleen kwaad en teleurgesteld maar vooral nieuwsgierig wat die Japanners nu anders deden. Eerst dachten ze, ‘het zijn de robots, die moeten wij ook hebben’ (laagste niveau van innovatie). Helaas voor hen dat was het niet. Toyota nodigde de Amerikanen uit om te komen kijken in hun fabriek. Toen dachten de Amerikanen, ‘dat is het, ze hebben betere producten’ (tweede niveau van innovatie). Ook dat bleek niet het ei van Columbus. Vervolgens gingen de Amerikanen (en anderen) het lean proces imiteren (derde niveau van innovatie). Waste reduction, lean plannen, kanban, just-in-time, etc.  Dat is de status van heden. Wat men dus niet door heeft, is dat er anders gemanaged moet worden. Lean thinking is namelijk niet een procesinnovatie maar een managementinnovatie, een filosofie. De filosofie van Lean thinking, van controle en efficiency naar ruimte voor experimenteren, ruimte voor creativiteit, vertrouwen, kwetsbaar opstellen, open informatie delen, vertrouwen in en raadplegen van medewerkers wordt echter niet altijd meegenomen in de verandertrajecten.

Ik schrik dus van opmerkingen van directieleden van gerenommeerde bedrijven die beweren dat lean projectmanagement een kwestie is van slimmer plannen en just in time leveren en onderaannemers en leveranciers moeten gewoon mee in dit proces. Dus niks effectiviteit en lange termijn denken, niks filosofie, gewoon korte termijn blijven afrekenen en vasthouden aan korte termijn KPI’s (key performance indicators).  

Mijn ijdele hoop is werkelijk dat leidinggevenden het Nederlandse bedrijfsleven beseffen dat lean meer is.  Ik ben wel blij dat bijvoorbeeld Gary Hamel, maar ook Jim Collins (Good to Great) en C.K. Prahalad (The New Age Of Innovation -helaas niet meer onder ons-) dit ook beseffen (-ten) en dat er naar hen geluisterd wordt. Maar ook in Europa? In Finland in ieder geval wel. Daar vindt (het lijkt wel het enige land in Europa) momenteel veel onderzoek plaats naar Lean. En in Nederland, de ‘kenniseconomie’?

ontdekkingsreis langs de velden van Human Being Management

Human Being Management gaat eigenlijk niet over Human Beings maar over Zijn. Het zijn van bedrijven, de ziel van bedrijven, de bezieling van bedrijven.

Veel bedrijven zijn hun ziel verloren, in ieder geval de bezieling van de starters van de onderneming. Ondernemers hebben een visie over hoe zij staan in de wereld, zij motiveren hun eerste medewerkers met hun bezieling hun gedrevenheid. De onderneming, de ondernemer is succesvol. Zijn/haar succes wordt gedefinieerd vanuit: zin hebben, leuke dingen ondernemen, en daar op de koop toe nog geld mee verdienen ook.

En dan doet de manager zijn intreden. De werkelijkheid gaat vereenvoudigd weergegeven worden met behulp van modellen. Er moet efficienter gewerkt worden, er moeten targets gesteld worden, kpi's gesteld worden, doelen gehaald worden, organisatieschema's met functies gemaakt worden. Er moet in de glazen bol gekeken worden en voorspellingen gedaan worden over een maakbare toekomst.

En dan komt die toekomst voorspelling niet uit! Paniek! Er moeten meer regels komen, de moet controle komen en de toekomst moet beheersbaar worden gemaakt. Straffen en bonussen worden geintroduceerd. Wie het best de toekomst kan voorspellen krijgt de grootste bonus. En klanttevredenheid? Klant? "Je bedoelt Account?" De debiteur, degene die de facturen betaalt? 

Terug naar Human Being Management, als we nu eens niet stuurden op efficiency maar op effectiviteit. Op het resultaat wat de klant nu eigenlijk echt wil, op de toegevoegde waarde die jij als onderneming te bieden hebt? Dan gaat het ineens niet meer om de arbeidsproductiviteit van die ene medewerker. Dan gaat het ineens niet meer over meer doen in minder tijd. Dan gaat het over de juiste dingen doen. Dingen doen die er toe doen. Dingen doen waarvan de mensen bezield raken, geinspireerd raken, lol in hebben. Wat denk je dat dat doet met de arbeidsproductiviteit, met het ziekteverzuim, met de arbeidsvreugde, met de sfeer en vervolgens met de klanttevredenheid, de winst? He, waren dat niet de zaken die we wilde bereiken met efficiency maar daarmee niet konden bereiken?

To be is not a question.
Marcel Seijner